文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民
企业最青睐的人才是解决问题的高手，那么，如何成为高手呢？
高手第一步就是善于找到问题的原因，进行原因分析。
确定了问题之后，就要开始进行原因分析，只有找到真正的原因，才能有效的解决问题，因此原因分析几乎是最近几年来很多企业最为核心的培训内容了，为了表示所做的培训是以“解决问题”、“追求业务绩效”为核心目的的，大量的培训项目中都会包含了原因分析这个板块，包括教练技术、行动学习、绩效改进、复盘技术等。但是这个板块也是难度较大的，当问大家在寻找问题原因过程中会遇到哪些困惑时，多数反馈是很难找到真正的原因，包括一些优秀的日资企业，虽然他们过去这些年一直强调要熟练使用PDCA、精益体系、WHY-WHY等分析工具，一旦离开了生产场景，在其他的职能中也很难进行精准的原因分析。
GPS-IE®管理改进系统强调：问题的描述须按照“主语+谓语+宾语+补语”的结构，其中和原因分析有关系的是“补语”，强调描述的是问题的“边界”，围绕这个“有边界的名词”如何进行原因分析，我们将从以下几个方面进行阐述。
一、聚焦问题
聚焦问题的核心就是确定问题名词的边界。我曾经问过一位卖大米的人：你们的客户是谁？他幽幽的回答：人类。看起来这个回答没有毛病，他卖的是大米，是人都要吃大米，所以他的客户是人类。但其实不是这样，他偷换了一个概念，的确只要是“人”就可能要吃大米，但关键是不是一定会吃“他卖的大米”。他需要对他的客户进行边界的描述，是指他的市场影响的有效范围以及能够获得信息反馈的有效边界，构成了他的客户描述的画像。
再比如我要问大家一个问题希望能够获得相关原因分析：为什么今年的温度比去年同期要高一点？于是很多人就开始回答：因为今年的温度就比较高；因为厄尔尼洛现象；因为汽车的尾气排放较多；因为冰山的融化等等。大家的答案花样百出，无边无际，看似都已经回答了原因，但难以找到真正的原因。关键的一点是大家没有对我提出的问题的名词进行聚焦：我到底想问的是地球的问题、中国的温度、华东的温度、上海的温度还是某件屋子的问题，“温度的定语”不一样，需要分析的原因自然就不一样了。
二、寻找原因
在分析原因中，不管采取什么方式，核心往往是“头脑风暴”，即邀请一群有关的人对需要分析的问题进行集体思考、分类表达、团队共创、找到原因，其中的核心原则是“数量多、创意新”，在主持人的带领下，都能够获得很多条原因的描述，会被满满的写在大白纸上贴满了教室的四周。有的为了板书的好看，还会对研讨的教具提出更高的要求，形式固然重要，但是更加重要的是内容，能否找到“真正的原因”是关键。
举个例子，当大家一起来分析“为什么某汽车4S店的到店客户数不够”的原因，大家很容易回答：
1、位置比较的偏僻；
2、产品价格没有优势；
3、员工能力较差；
4、政策不灵活；
5、接待环境跟不上。
看起来这些原因分析的也都很有道理，当我们把这个问题改成“为什么某汽车4S店的成交转化率低下”时，看看以上这几个原因是否同样匹配？似乎也都能够说的通，这说明这些原因的分析，统统都是“狗皮膏药式”的分析，贴到哪个问题上都能够说得通，但是对哪个问题的分析都不精准。
原因分析中要关注3点：
1、需要根据客户的画像进行调研，站在客户的角度来收集问题产生的原因；
2、对采集的原因进行分类，通常采用“4W模型”，World：世界的、宏观的；Workplace：工作场所的；Work：工作本身的；Worker：人员方面的。
3、通过数据来验证某个原因的假设会对问题带来“可测量的收益”或“可测量的损失”。
最后通过这些收益和损失的排序，来找到相对重要的原因。
三、澄清转化
找到重要的原因之后，需要对原因进行转化和澄清，首先需要转化的是大家习惯于说“因为别人的原因而造成了……”，需要把这个原因转化为“因为我们的XX原因而造成了……”，当问题的责任人把更多的原因转化到自己的角度来描述时，就能找后续的可控的策略的可能性。其次大家习惯于说“过去的原因造成了……”，同样需要转化为“未来将存在着XX原因会造成……”，基于分析并解决未来问题的前提，在分析原因时同样要关注于未来的趋势。
第三需要将演绎的原因澄清到事实和数据的层面，在调研某个问题的原因时，员工有时候会轻描淡写的进行反馈，我们需要追问他们“得出这个结论的依据”是什么，因为“眼见为实、耳听为虚”。在这个环节一定要打破砂锅问到底，不达目的不罢休，很多员工在刚开始回答的几点中还会轻描淡写、避重就轻，但如果访谈人坚持连续问出三个以上的“为什么”或“凭什么”的时候，对方就会认真思考并给出跟“数据有关”的真实答案。
对于某些相对复杂的问题，在员工参与讨论原因之前，还是需要他们进行1-2轮的调研，没有调查，就没有发言权，需要渐渐养成员工“做市场调研”的习惯，多问几个为什么，多记录几个关键数据，这些员工就能逐步具备理性分析的能力，能够透过问题的表象，确定接近本质的原因。
四、确定根因
当大家找到一系列的原因描述后，需要找到这些原因中的根本原因。根本原因不一定是那些对结果影响真正的原因，而是原因背后的原因，就好像要找到一把大铁锁的钥匙一样，“钥匙”本身的体量、重量都不是主要的的，但对于这把大铁锁来讲，“钥匙”比大铁锤要重要的多的多。只有找到的根本原因，才能够“以四两拨千斤”，事半而功倍。根本原因也就是“多米诺骨牌”的主要那张牌，一旦找到，就能产生“多米诺骨牌效应”，系列的问题都能得以解决。
如何确定根本原因呢？有几个基本工具，鱼骨图分析法、因果环路图分析、因果关联表分析等方法均可使用。在这里重点介绍一下“因果归纳法”，是将讨论出来的原因进行“因果比对”，从而获得“根本原因”的方法。基本步骤如下：
1、描述需要解决的问题；
2、将问题的原因写在独立的卡片上；
3、将原因进行分类；
4、在每一类中，将原因进行比对，将“果”下移，将“因”上移；
5、如果没有因果关系，则另起一列；
6、最后处于上端的原因确定为“根本原因”。
在分析和解决问题过程中，原因分析是最重要也是最能体现技术的环节，之所以在生产制造领域应用的相对成熟，是因为一方面生产制造领域的场景相对稳定、固化，经过多年的实践，多数已经形成的标准；另一方面，生产制造领域的原因容易测量，数据的采集精准可以更容易的找到关键原因。而进入了销售、市场、技术、采购、人力资源等其他领域后，原因的关联性和稳定性就受到了挑战，但是只要我们具有稳定的分析结构和数据化的分析意识，还是可以更加有效的找到关键原因的。
作者简介：
丁晖:
改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任
顾立民：
改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员
